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抢抓机遇 规范管理 努力推进企业持续稳健和谐发展
时间:2010-04-09 浏览次数:
   
——董事长、总经理王必军在公司二届八次党委全委(扩大)会、2010年工作会暨二届五次职代会上的报告(摘要)
一、2009年生产经营工作回顾
   (一)经济指标提升明显
   全年新签合同22项,占集团公司计划的732%。其中铁路工程1项,占总承揽额的58.19%;地方铁路工程5项,占总额的9.27%;公路工程3项,占总额的10.93%;市政工程5项,占总额的15.18%;电厂工程2项,占总额的2.1%;房建工程6项,占总额的4.27%。
   全年完成施工产值同比增加,占集团公司计划的119%。完成较好的单位有:京沪项目部、长吉项目部、武广项目部。
   全年实现税前利润完成较好的单位有:大连东联路项目、沪宁项目部、青岛海底隧道连接线项目。
   全年上缴款完成较好的单位有:路桥六公司、路桥二公司、路桥七公司。
   创优工作成效明显,青岛仰口隧道工程和青藏铁路那曲以桥代路特大桥工程荣获国家优质工程银质奖,填补了我公司国优工程空白。
   (二)经营工作成效显著
   主要特点:一是专业调整初步到位。以铁路项目为核心,以预制梁、地方铁路、市政、房建为补充的五大业务板块优势基本形成。二是经营布局不断优化。河北、内蒙、青岛、大连四大区域精心筹划,强力经营,深耕本土,展示作为,取得了不俗业绩。三是市场生态日趋和谐。路内、外经营的良好态势和在建项目的平稳进展,扩大了企业的知名度和影响力,为项目实施提供了重要保障。四是经营质量明显提高。认真贯彻“六不投”原则,深层面实施理性经营和联合经营,改善了经营效能,极大地提高了项目质量。
   (三)施工生产形势平稳
   以铁路项目为主体,积极开展了标准化管理各项工作,并先后在沪宁、厦深项目召开了标准化管理现场推进会。石武、厦深、盘营、合蚌铁路等梁场顺利取得国家工业产品批量生产许可证;京沪高铁静海、西青梁场、长吉铁路吉林梁场、沪宁铁路戚墅堰梁场、武广客专轨枕厂全部完成合同内生产任务。
   以在建工程为依托,加大与高等院校、科研单位的交流与合作,为实施企业技术创新搭建了重要平台。全年荣获省部级工法2项;辽宁省优秀论文2篇;股份公司科学技术奖1项、优秀论文1篇;获集团公司科技成果2项、工法2项、优秀论文37篇。
   (四)安全质量稳定可控
   承建工程质量合格率100%,并涌现出一批精品亮点工程。获国家级QC成果2项(长吉项目部路基队QC小组《提高严寒地区AB组填料一次性检验合格率》、青岛陈家贡湾特大桥小组《提高高性能海工砼预制T梁外观质量》)、省部级7项、集团公司级5项。贯标工作持续改进,新版三体系管理文件编撰工作初步完成,增强了针对性和可操作性。
   (五)项目管理持续巩固
   一是责任成本管理成效明显。重点强化了完善基础台帐、中期成本督查工作,明确了项目的责任成本编制原则,准确地抓住了成本管理的要害,掌握了在建项目的成本运行情况;统一了内部同种型号箱梁的劳务分包价格,完成了铁路箱梁成本定额测定,做到了有价可依、资源共享;持续加强责任成本核算业务,统一了项目中期核算口径,提高了报表数据的准确性。二是落实资金集中统一管理和宏观调控。严格资金预算,加强资金调剂,规范了成本性上交款的执行标准;全面落实财务系统信息化建设,64套帐已经全部使用浪潮记账,保证了数据采集效果;落实《劳务队核算指导意见》,学习十二局“拨改代、资金池”的先进经验,有效规避了财务风险。三是强化设备、物资资源的集中管理。在物资管理上,审批监督项目主要材料采购计划和实施情况,对部分大宗通用材料实施了集中采购,降低了采购成本。在设备管理上,严格控制设备的采购规模,设备租赁实行权力上移、限价管理,降低了租赁成本。四是狠抓项目二次创效工作。特别是青岛陈家贡湾大桥、商漫等项目,积极拓宽创效源头,优化施工方案,突破合同约束,落实管理责任,通过技术和管理手段,增加了创效空间。
   (六)各项工作平稳推进
   加强人力资源管理。一是加强人才引进。2009年共引进线、桥、隧等工程专业对口的高校大学毕业生215人,出台了《返聘、外聘人员管理办法》,保持了人员稳定。二是加强人才培养。使一批政治素质好、知识层次高的年轻干部充实到基层领导岗位,优化了领导干部的年龄结构、知识结构和专业结构;建立了师徒结对子管理、考核和奖惩机制。三是明确薪酬待遇。深入落实岗薪、补贴、奖金三统一原则,实行了统一的岗位效益工资制;浪潮-GS工资软件系统全面上线。四是建立总监制度。配备了安全质量总监、桥梁总监、隧道总监、预制梁总监,强化了对桥、隧、梁等重点工程的现场监控和管理。
   加强企业文化建设。深入开展“文化建设年”活动,从安全文化、质量文化、品牌建设等不同侧面入手,强力推进企业文化在项目施工现场落地生根,提高了文化的感染力。
   改善机关软硬环境。完善了绩效目标考核机制,机关人员的工作态度和工作质量得到改观,充分发挥了职能部门的指导帮扶和协调服务作用;公司文化广场顺利落成,展示了新形象,增强了凝聚力。
   加强法律事务工作。去年我公司在手诉讼案件7起,为依法维护企业利益,公司纪委积极与上级和地方司法机关沟通,完善证据材料。
   二、2009年董事会工作
   (一)科学决策,公司化治理机制逐步完善
   公司董事会工作持续规范运作,全年共召开两次会议,一次临时会议,审议议案12项。调整了企业三年发展规划目标;对公司重大问题进行决策;按照专业化和扁平化原则对内部组织机构进行了成立、撤销、重组和分立工作;妥善解决了企业经营瓶颈。董事会上,各位董事对重大决策畅所欲言,认真讨论,并形成一致意见,用集体的经验和智慧,做出正确决策。
   (二)强基固本,规制型企业建设初见成效
   按照建设规制型企业的思路,制定了生产经营、经济管理、人事管理、施工管理、设备物资管理、财务管理、员工管理等7大类14项制度。特别是《项目管理规范》、《铁路预制梁场建设指南》、《责任成本操作手册》、《管理成本预算编制实施办法》等制度的出台,规范了企业行为和价值取向,基本形成了一套标准化的管理和作业流程。
   (三)主业定位,专业化发展模式初步形成
   按照集团公司“专业化发展”的总体部署,以“自主创新,打造差异”为目标,把预制梁施工作为我公司的主业,坚持走“特而专,专而精”的专业化发展路子。目前,我公司在建梁场13个,承担了集团公司绝大部分的预制梁施工任务,企业专项施工能力、装备水平不断提高,基本达到了专业突出、优势明显的目标要求,步入了专业化发展的良性轨道。
   (四)致力稳定,和谐型企业建设取得实效
   一是深入开展学习实践科学发展观活动。各级领导班子成员全面把握科学发展规律,切实分析和解决影响科学发展的突出问题,并把形势任务教育和科学发展观学习实践活动相结合,加强了各级领导班子的理论武装,提高了理论素养和政策水平。二是扎实开展纪检监察工作。公司纪委紧密结合企业实际,学习落实《工作规划》,加强反腐倡廉制度建设;继续开展加强工程公司建设专项监察;狠抓反面典型工作,推动了企业风气建设。三是开展审计工作。审计部共完成审计工作12项,提出审计意见和建议119条,规范了帐务处理程序,规避了审计风险,较好地发挥了服务、监督职能。四是做好维权稳定和弱势群体帮扶。各级工会深入开展劳动竞赛、建家建线活动,有效服务于生产经营;继续推进民主管理、企务公开,从源头上维护了员工权益;采取多种措施,努力帮助困难职工和弱势群体解决实际问题,“三不让”承诺落实较好,企业和职工队伍基本保持稳定。
   三、关于2010年企业面临的形势
   首先,从发展环境看,一是基建投资规模对企业可持续发展影响深远。基建行业在短期内爆发式增长,也将大大透支后续发展规划,新一轮基建投资高峰随时可能触顶回落。基建高峰过去以后怎么办,各级领导都应有充分的思想准备。二是国家积极财政政策和适度宽松的货币环境,加大了建筑市场的资金投入风险。三是中央企业重组工作已经开始启动,现代企业治理结构的深层次改革正在快速推进。企业加快结构调整,完善经营机制,增强竞争实力,争做行业排头兵的任务十分艰巨。
   其次,从企业层面看,抢抓机遇、加快发展的各种矛盾更加突出。一是经营瓶颈仍然存在。核心客户经营和滚动发展的能力有待加强。二是资源紧张的矛盾突出。企业规模扩张迅速,资金和人力资源短缺,施工项目的管控能力受到较大影响。三是安全质量形势严峻。全公司27个在建项目,分布广,投资多,跨度大,影响安全质量的因素多,进一步加大了安全质量风险。四是企业精细化管理基础薄弱。内控机制不够健全,规模扩张与创效能力没有同步提高,企业管理应加快向质量效益型转变。
   主要指标是:(略)
   工作重点是:
   ——向专业化发展要优势。目前我公司已确定了差异化的专业取向。要通过保持和扩大所擅长的主营专业业务,集中一点,埋头实干,切实提升专项施工能力,培育市场竞争优势。
   ——向集约化管理要资源。随着规模扩长,各单位普遍反映资源紧张。要解决这个问题,直接有效的办法就是内部挖潜、集中管控,妥善解决好人才、资金等资源不足的压力。
   ——向规范化管理要效益。坚持开源创效和成本内控并重,切实做好二次经营创效工作,强力推行责任成本管理;要把所有的费用和开支纳入预算管理,实行严格的审批制度;要严把验工计价和对外拨款,加强过程控制和审计监察,堵住效益流失的黑洞。
   ——向人性化管理要活力。善待员工、关心干部,通过强有力的思想政治工作,充分发挥每一名员工的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,避免人才流失。
   四、2010年生产经营工作安排
   (一)稳健经营,抢抓机遇保增长
   1、把握经营原则。“不求规模最大,但求效益最佳”是企业经营的基本原则,投标过程中,要切实落实“六不投”,要进一步发挥专业优势,优化项目专业构成比例,保证铁路、预制梁、地方铁路、市政、房建“五大板块”的协调、均衡和良性发展。
   2、抓住施工现场。今后我们要以推进项目标准化管理为抓手,以抓好安全质量、确保工期履约为重点,突出现场管理,层层建立责任制,加大奖罚力度。要通过规范的项目管理,良好的企业信誉,培育出更多的再生资源,从而形成以现场创信誉,以信誉争市场的良性互动机制,为经营工作提供坚强的保证。
   3、完善经营格局。这里强调:参与路外项目施工的单位,一定要提高自主经营能力,这是我们实现滚动经营、高效益经营的有效方式。参与路内项目施工的单位,要按照公司统一安排,积极配合集团公司区域指挥部和经营小组,加强联系,建立无障碍的沟通渠道,做好铁路项目投标,争取更大的市场份额。
   4、加大经营力度。今后,要树立全员经营意识,更新经营理念,实现各单位经营均衡发展。尤其是经营“后进单位”,一定要看重使命,重视责任,着眼大局,积能蓄势,发挥主观能动性,做深做细各项工作,积极创造客户、创造市场。同时,要坚持合作共赢理念,综合项目的总体情况,尽可能提前联络好合作单位,与讲信用的内外企业建立稳定可靠的联合体,形成市场竞争优势,提高中标率,节约经营成本。
   5、拓展海外市场。一是服从大局。大局就是综合竞争力,就是市场,就是企业最大的政治,这一点必须清楚。二是干好在建。把干好在建工程,打造品牌,树立形象,实现滚动发展作为拓展海外市场的重点。三是加强后勤保障。发挥好后勤保障组作用,做到后勤保障配套跟上,稳定好前方。
   6、加大奖惩力度。要按照《有效经营精揽工程管理办法》要求,结合“ABC分类法”,全面建立定目标、定职责、定考核、定奖惩的工作机制。工程中标后,根据效益评估结果,按比例实施承揽兑现;对发生重大失误的,根据具体情况给予相关人员一定的经济处罚。
   (二)加强协调,规范施工保履约
   1、狠抓安全质量管理。重点抓好以下几个方面:第一,要落实“四级”责任体系。今年,集团公司将着手制定集团公司、工程公司、项目部(工区)和工程队四个层次的责任体系,把各级领导和机关有关部门的安全质量责任细化、量化,同目标、绩效、奖惩挂钩。各单位要按照上级有关要求,完善安全管理体系,建立长效机制,解决安全生产执行力层层衰减的问题。第二,要严控危险源。继续把既有线施工、隧道施工、危爆物品管理、现浇梁及预制梁提运、高桥及高层建筑、龙门吊及提梁机等大型设备管理作为2010年安全管理的重点。第三,强化安全质量督查。要保证安全质量的督查频次要求,Ⅰ级监控项目每个季度一次,Ⅱ、Ⅲ级项目每半年一次,完善督查内容,制定奖罚措施,抓好隐患的整改和跟踪管理,保证督查效果。第四,推行安全质量实名制。要按照集团公司的整体部署,把安全质量实名制作为落实安全质量终身负责的保证,明确作业行为和责任人工作标准,制定工序控制点,把责任人签名记录在工程档案和工序本身,突出抓好安全质量行为管理。今年拟在丹大快速铁路前庄项目部进行试点。
   2、提高合同履约能力。按照在建工程的总体布局,公司确立2010年重难点工程有“八线四隧二桥”。“八线”:南钦、前庄、石武、厦深、盘营、合蚌、锦赤铁路工程及大连地铁;“四隧”:锦赤铁路努尔鲁虎山隧道、南钦铁路花甲山隧道、张涿高速公路黑山隧道、增从高速公路小径凹隧道;“二桥”:青岛海湾大桥接线工程、锦赤铁路ZH01标跨秦沈铁路转体桥。以上工程投资高、难度大、工期紧,关乎企业的形象和信誉,必须认真分析研究,优化施工方案,优化资源配置,精心组织施工,确保万无一失。一是增强对工期履约重要性的认识。各单位必须要进一步增强对工期履约重要性的认识,采取切实措施,坚决突破工期瓶颈。铁路施工项目要深刻理解和领会铁道部“超常规”作业的实质。二是落实领导责任。今年在建工程的总体分工是:我重点负责丹大铁路前庄项目,张书记重点负责南钦铁路项目,刘总负责全公司在建的总体协调,黄副总重点负责安全生产、贯标及标准化建设。各级领导必须工作重心下移,靠前指挥,密切关注重难点工程,加大组织协调力度,抓好资源调配,满足施工需要。要保证蹲点频次和时间要求,做到不解决问题不撤离,不扭转局面不离开。三是强化预警机制。要建立起关键线路节点工期预警台帐、定期抓好考核,及时发布预警信息,确保各级领导尽早介入,尽快解决问题。今年集团公司将建立奖惩约束机制,出台奖惩办法,对进度滞后的责任单位及主要责任人给予经济处罚,一定要引起各单位的高度重视。四是强化资源配置。首先要加大人员调配力度,各单位要站在企业发展的高度,顾全大局,服从统一调配,严禁内部人员无序流动,做到人尽其用,充分发挥人力资源潜能。其次要加大周转性材料及小型机具的调配工作力度,出台办法,明确程序,界定净值,提高利用率,优化降低库存。总之,要在现有的条件下,充分挖掘内部潜力,使资源的效能得到充分释放。
   3、全面推进标准化管理。推进标准化管理,是落实铁道部“六位一体”建设管理要求的重要手段,公司上下要认真贯彻铁路建设标准化管理暨质量现场会精神,以在建项目为依托,以安全质量为核心,以集团公司标准化管理体系文件为重点,积极推进“四个标准化”建设。规章制度标准化,要重点抓好制度完善及标准建立;人员配备标准化,要按照铁道部要求积极推进架子队管理模式,同时要着力规范劳务队伍选择,严把进门关,避免因选择不当而被迫中途清退队伍;现场管理标准化,要重点抓好工厂化、机械化、专业化和信息化建设,抓好文明施工;过程控制标准化,重点抓好施工过程质量控制,推行质量实名制。
   4、抓好信用评价。集团公司铁路信用评价五次连续保A,奠定了我们在铁路市场的优势地位。各级领导要始终坚持信评这一“局策”,服从和维护这个大局,不遗余力做好各自工作,千方百计完成集团公司下达的信评目标。
   5、发挥科技先导作用。继续以工程项目为平台,研究开发T梁、长大隧道、深水基础、地铁施工、软基处理等新技术,解决技术难题,推进施工生产。针对工程项目的关键技术,要加大科技攻关的组织力度,对于高精尖的前沿技术,要建立以企业为主体、“产学研”相结合的科技攻关和创新体制,增加企业技术储备。2010年要完成去年未结课题两项,报集团公司新立课题三项。完成预制梁企业标准等模块建立工作,并会同相关专家做好铁路预制梁相关体系文件汇编。
   (三)强化内控,规范管理提效益
   1、强化一次、二次创效管理。一次创效强调的是理性经营,要建立风险预控机制,认真落实项目标前论证工作,提高项目中标质量。二次创效主要是标前做优项目、工前优化设计、工中变更索赔、工后清概补差。今年,股份公司要求,二次创效总额要占在建年总产值的12%,实现这一目标,要切实做好项目的工程优化、变更索赔、清概补差等各项工作,落实责任分工负责制度。同时,主管的意识、分管的态度、业务人员的素质决定着二次创效成果,一定要建立机制,形成体系,加强与业主、设计、监理、专业咨询机构和技术专家的协调沟通,认真做好详实完整的基础资料,抓好上报资料的签认和跟踪,指派专人常驻设计院,争取好的效果。要继续坚持“四定”工作法,制定二次创效实施方案,找出关键环节,逐个项目落实,确保成效。当前我们要把集团公司关于二次创效的先进经验总结好,适当时机在全公司范围内组织集中培训。
   2、强化三次创效管理。一是突出工程公司本级主体责任。工程公司作为责任成本管理的控制层与监管层,必须承担主体责任,要进一步配齐配强责任成本中心,使之具备项目责任成本管理监管、控制能力,满足成本管理职责要求,并按月对项目及工区的预算执行情况进行节超分析,解决责任成本管理不实的问题。二是完善工作机制。加强各业务流程联动,在方案论证、单价控制、材料消耗、劳务成本、管理费用、尾款清收等方面着手,闭合各要素的管理流程,探索规范管理和成本内控的有效路径,深挖项目管理的创效空间。三是压缩开支。要大力控制非生产性开支,压减管理运营成本,严格控制招待费、差旅费、办公费,严控涉外经营费用,落实好转变作风、厉行节约的有关规定。四是加强材料消耗和设备成本控制。材料消耗上,建立技术、计划、物资、财务复核工作制;材料采购执行技术、计划双控,材料管理要把握入库、出库、盘点、发料等环节。设备成本控制上,要严格关键线路节点工期问责制,准时释放大型技术装备产能;租赁设备执行预算控制,积极开展单车单机核算,注重租赁设备性价比,有效降低租赁成本。
   3、继续强化财务管理。一是贯彻执行资金预算管理和集中管理。要加强资金预算制度的管理,按月上报资金使用计划,不许无预算支付资金,不能超预算使用资金。二是加强上缴款管理。集团公司“1、2、3%”的预缴款,季末清算,确保足额上缴。对公司应缴款项,也要完善台帐,按时交纳,足额上缴,欠缴或不缴的,将按月息6‰的标准,加收资金占用费。三是深入推进财务信息化建设。要加强浪潮系统的培训、督促、协调和指导,提高财务信息质量,保证浪潮系统的上线率和网络环境的稳定性与安全性。四是强化会计基础核算。要认真研究、学习建造合同准则和《项目部劳务队核算指导意见》,加强对劳务队人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、资金等方面的核算,坚决执行“拨改代”的支付办法,项目部(工区)行政主管是执行“拨改代”的第一责任人,必须落实到位、执行到位,这样才能有效规避审计和财务风险。五是加大清欠力度。各单位一定要高度重视这个问题,加大清收清欠力度,继续实行定人员、定指标、定期限、定责任、定奖罚的方法,千方百计压减债权规模,逐步改善企业财务状况。
   4、抓好经济督查。机关相关职能部门,要创新督查方式,落实督查办法,注重督查实效,每季度要开展一次。督查重点:是否按照有限公司评估后进行二次预算分解;对下分包合同必须报机关审批后方可签订,不得先斩后奏;定时以现场实际情况按月进行经济活动分析;按照有限公司的规定细化奖惩实施细则;管理成本指标要按照评估指标控制使用,不能突破;项目间原则上不允许拆借资金。
   (四)看重责任,把握机遇谋发展
   1、注重加强领导班子建设。各级领导班子要严格议事规则和决策程序,完善业绩考核,优化任用机制,广泛深入开展形势任务教育和思想政治教育,努力营造干事创业、建功立业的良好氛围。同时要进一步优化各级领导班子的专业结构、年龄结构,按照“坚持以德为先、坚持市场认可,坚持群众公认”的原则,注重把有发展潜力的年轻干部放到重点工程、关键岗位上挑重担,让领导班子真正发挥“龙头”作用,构建强势管理核心。
   2、加快专业化发展步伐。今后,要系统制定专业发展规划,理清发展思路,在同质化竞争中,通过培育和提升专项施工能力,创造差异化竞争机遇,在资源整合、要素配置、基础管理、成本控制等方面加大力度,扩大企业生存发展的比较优势。要依靠集团公司的大力扶持,争取更多的让利政策,强化本级造血功能,尽快走上自我积累、自我发展的轨道。
   3、积极推进架子队建设。一方面,架子要“强”。按照架子队建设的要求,抓好队长的配备和生产骨干的培养。尤其要重点培养内部职工的作业技能和管控能力,逐步壮大现场生产骨干和熟练技术工人群体,有能力掌控关键工序和重点工程。另一方面,管理要“实”。要明确架子队各岗位的职责和素质要求,建立必须的技术交底、安全交底、工作交底制度,按照标准化要求,规范上岗培训、劳动合同、工资支付等方面的管理。要通过劳务基地、劳务派遣、短期合同等形式,解决好劳务的补充和更新。
   4、不断提高企业执行力。提高执行力和狠抓各项工作落实,不仅是工作方法和工作作风问题,而是衡量一级组织能否统一思想意志、懂全局讲政治的思想作风问题。今后一定要狠抓落实和监督,坚持用制度规范企业行为,从根本上扭转执行指令大打折扣、管理信号层层衰减现象。
   (五)协调发展,整体推进促和谐
   1、开发人力资源。今后一段时期,要认真落实公司《三年人才培养发展规划》,完善人才管理机制,大力实施人才工程,提高企业智力水平。要树立“人才经营”理念,优化人才结构,建设高素质的五支人才队伍。即:项目管理人才、专业技术人才、市场开发人才、复合型思想政治工作者和高技能人才队伍。三年内,要基本实现内部人才与市场人才资源对接共享,确保人才总量满足需要,人才素质全面提高。要加大培训力度,创新教育培训方式和手段,通过集中培训、网络远程培训、工作实践培训和在职自学等途径,不断提高员工学习能力、实践能力、创新能力和业务技术水平。要完善人才选拔、任用和评价机制,建立有利于人才成长的良好环境,提高待遇,改善管理,积极营造拴心留人的良好氛围,为人才实现自我价值创造条件。要合理控制高校毕业生接收数量,原则上只接收本科以上学历。要按照“严格要求,等同管理,为我所用,人岗相宜”的原则,加大返聘、外聘人员管理力度,积极发挥好返聘、外聘人员作用,落实好各自相关待遇,建立和谐、共赢、协调的劳动关系。
   2、完善绩效考核。以精准考核为突破口,构建科学合理的激励约束机制是我们今年重点工作之一。要以考核评价体系的建立和运行为契机,围绕总体目标,明确岗位责任,闭合责任链条,按照责任与权利对等的管理原则,实施绩效挂钩,使各项工作可量化、可考核、可兑现。同时,要突出抓好生产经营承包合同的签订、考核、兑现工作,强化合同责任人的大局意识和责任意识,引导各单位加强和改善管理水平。
   3、提高迎审能力。2010年国家审计署拟对股份公司进行财务收支审计,这对我公司财务管理是一次严峻的考验。我们要随时做好迎审准备,任何单位和个人都不能掉以轻心、心存侥幸。各单位要迅速成立迎审工作小组,提前筹划,制定充分、严密的迎审预案,针对以前年度企业内部财务收支审计中发现的问题,彻底做好自查自纠和工作整改。如有重大问题及时请示汇报,确保在这次审计中,经济零损失,不出现大问题,企业形象不受负面影响。
   4、维护职工权益。我们要正确处理企业发展与广大职工群众共享发展成果的关系,把体现内部公平、落实各项待遇、改善生活条件、加强民主管理、推进企务公开作为维护职工权益的重要手段,充分调动广大职工的积极性;要落实好“三不让”承诺,关注贫困职工家庭;要把握职工思想动态,妥善处理来信来访事件,及时化解各种矛盾,做到“问题不积压,职工不积怨”,共同营造和谐的内部环境。
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